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中國能建葛洲壩三公司以項目結構優化推進高質量發展

2018-06-06 08:50  瀏覽:  

今年中國能建葛洲壩集團《工作報告》在確定未來三年的戰略發展思路時指出:要著力提升發展質量,不斷擴大經營規模。提高發展質量成為今年葛洲壩集團工作主線,葛洲壩集團及所屬各單位在推進高質量發展上,做出了積極探索和實踐。

“高質量發展”必然會伴隨著發展方式的轉變、增長動力的轉換,對此,葛洲壩三公司早有實踐。

截至2017年底,葛洲壩三公司市場簽約、營業收入、利潤總額三大指標與2013年相比,分別年遞增88.45%、10.2%和112.46%。

相關統計顯示,2017年底,全國建筑業平均勞動生產率為34.75萬元/人,而葛洲壩三公司2017年的勞動生產率達到了374.81萬元/人,是建筑業平均勞動生產率的10.7倍。

成績的取得是葛洲壩三公司以項目結構優化推進高質量發展的結果。

項目選取——源頭調整項目結構

推動企業高質量發展,就是要通過項目結構優化推動質量變革、效率變革、動力變革,實現由“粗放型發展”向“精細化發展”轉型。根據戰略發展定位,葛洲壩三公司放眼國際大舞臺、立足基建大領域、聚焦價值大空間,大力推進經營業務向“國際項目、新興高端項目、大項目和項目群”方向發展。

“葛洲壩三公司組建后,‘拿項目難、管理項目更難’的兩難局面一直在困擾著我們,為徹底扭轉這一被動局面,三公司痛定思痛,采取了一系列有效措施,無論是項目經營,還是項目管控,均呈現出向好的趨勢。”葛洲壩三公司黨委書記、董事長馮興龍說。

如何扭轉被動局面,葛洲壩三公司探索出“三項基本原則”,即遵循“有所為、有所不為”原則,堅決打消“為了完成任務而饑不擇食”的思想動機,不參與惡性競爭和暗箱操作、不投虧損和無法履約的標、不投無實力或不誠信業主的標,不拿小項目和“提點子、賣牌子”項目,加大項目甄別、選擇、運作力度,努力獲取優質項目,從源頭調整項目結構;遵循“快進快出、不拖泥帶水”原則,加大在建項目實施收尾和“問題”項目清算退出力度,及時收尾、及時退出,將在建項目嚴格控制在了30個以內;遵循“堅定不移、不瞻前顧后”原則,多措并舉、各個擊破,加大債權清收、債務償還、尾工關閉力度,確保顆粒歸倉、報表“干凈”、輕裝上陣。

通過系列舉措,葛洲壩三公司在國內先后中標禹亳鐵路、荊州城北快速路、延黃高速公路等多個“百億級”項目,成功獲取了土溪口水庫、漳浦縣萬安生態開發市政道路工程等一批優質項目;國際區域在巴基斯坦繼NJ水電站、SK水電站、KAROT水電站、E35公路之后,又斬獲亞投行在巴基斯坦首個投資項目M4高速公路,以及巴基斯坦投資最大水電站DASU水電項目等多個重點建設項目。葛洲壩三公司現有在建項目28個,其中,7個國際項目、5個PPP項目、5個百億級項目,這3類項目的合同額占比達到93.5%。

項目管控——發揮資源整合優勢

大項目、PPP項目、國際項目和項目群與傳統項目存在本質的區別,常規的項目管理方式難以勝任,必須引入現代企業管理的概念,發揮資源整合優勢,從項目治理入手推進項目管理。

針對每一類、每一個項目的特征,葛洲壩三公司認真研究項目的實施背景、商業模式和交易結構,理清項目參與方和利益相關方的責權利關系,找準自身的角色定位。按照“一國一策、一點一策”的原則,深入研究、科學策劃項目的盈利模式和組織、實施、管控模式,合理設計項目組織架構、責任指標、考評機制、決策體系、管理制度和操作流程,優化資源配置,構建了“有效制衡、合理授權、權責清晰、簡約高效”的項目治理體系,加強過程監督,強化責任追究,不斷規范項目管理行為,不斷提升項目管理水平。

同時,為掌控項目主動、擴大項目收益、降低項目風險,葛洲壩三公司所有在建項目均實現了總部直管,該公司的組織結構由4級縮減至2級,在建項目數量由153個減少至28個,極大地節約了人資壓力,縮短了管理鏈條,降低了管控風險。

“大項目、項目群能夠極大地發揮資源整合優勢。打個比方,1個億的項目至少需要配備20名管理人員,項目現場才能有序工作;100億的項目配備200名管理人員,現場管理就能游刃有余,這就是大項目資源整合優勢,單從勞動生產率來說,100億的項目的勞動生產率就是1個億項目的10倍,這還不包含物資設備的利用率等各方面的對比。”葛洲壩三公司生產管理部負責人介紹說,大項目、項目群促使資源高度整合,項目數量減少、規模增大,為公司的結構調整、轉型升級創造了條件。

項目結構——向國際化、多元化、高端化方向發展

根據戰略發展定位,在未來的業務發展中,葛洲壩三公司也將圍繞“國際項目、新興高端項目、大項目和項目群”,努力構建“三個并舉”的業務格局,大力推進業務向國際化、多元化、高端化方向發展。

葛洲壩三公司堅持國際與國內業務并舉,優先發展國際業務、優化發展國內業務。國際上搶抓國家“一帶一路”和“中巴經濟走廊”建設機遇,深入踐行“項目管理國際化、資源配置全球化、勞務管理屬地化”的經營理念和“以合同管理為核心、以計劃管理為中心、以成本管理為重心”的管理思路,積極探索國際項目群管理模式,加快推進集約化管理。國內選擇重點省份、重點區域、重點領域進行重點布局、重點突破,以“潛在項目”為導向,堅持端口前移、堅持自主開發,集中優勢資源,發揚“釘釘子”精神,采用“緊盯”戰術,深耕細作、滾動開發;堅持水電業務和非水電業務并舉,在國際市場主攻水電業務,在國內市場主攻非水電業務;堅持傳統業務和新興高端業務并舉,“精做”傳統業務、“精選”高端業務,借助高端業務的運作實施,促進公司從施工總承包商向工程總承包商、投資商、運營商方向轉型升級,向業務高端化發展。

“隨著我國對外開放政策的不斷完善,尤其是‘一帶一路’‘中巴經濟走廊’建設的深入推進,雄厚的國家實力和科學的頂層設計對中國企業走出去的引領作用將逐步顯現,對征戰國際10年、布局絲綢之路、深耕巴基斯坦的葛洲壩三公司而言,千載難逢。”馮興龍表示,在葛洲壩集團主動放緩建筑業務發展速度的戰略部署下,對“發展速度快、人員數量少”的葛洲壩三公司而言,給予了冷靜思考、睿智前行的機會,將為企業的健康可持續發展帶來新機遇。未來三年,葛洲壩三公司將適度放緩發展速度、著力提升發展質量,大力突破發展瓶頸、持續提升發展實力。

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