從年初順豐業績“爆雷”,到年中監管介入行業競爭,到近期極兔收購百世,不少令人瞠目的標志性事件發生,顯示行業發展邏輯和競爭格局在劇烈變動。
這背后,“價格戰”是繞不開的癥結。
2007-2020 年,快遞行業業務量從 12 億件增至 833.6 億件/年,13 年時間近 70 倍規模擴張,快遞行業收入規模從 300 億提升至 8795 億,實現約 25 倍規模擴張。
然而與此同時,測算單票收入卻從 2007 年的 28.5 元降至 2020 年的 10.6 元,降幅達到 63%。
單票收入持續下滑,除了因為規模效應和技術進步推動成本下行,快遞公司之間大打價格戰以搶占市場份額,也是主因之一。
中國快遞行業價格戰由來已久,大致經歷了兩個階段,第一階段是2011-2019年,隨著電商以及移動支付的崛起,網購群體擴大、網購品類豐富、網購頻次增加,快遞行業迎來紅利期。
這個階段,快遞“價格戰”雖然激烈,但相對理性,并沒有傷及企業盈利能力,“價格戰”的本質“不過是快遞公司將規模優勢下的成本降幅通過單價下跌的方式讓渡給商家而已”。
主要快遞企業盈利能力(2013-2018)
但2019年以來,快遞行業“價格戰”進入到第二階段,慘烈的肉搏戰階段,標志性的事件包括百世通過“均價銷售”,突破價格紅線,市場份額急速上升,以及申通通過復制價格戰,成功躋入四通行列。
但這個階段,真正沖擊行業的,還是拼多多的崛起,以及極兔殺入中國市場。采取一單一拼業務模式的拼多多,為快遞行業創造了大量的增量業務,而此時殺入中國市場的極兔,正是抓住了這部分增量,采取每單低于通達系1元到3元的激進低價策略,“燒錢”打下了一片江山。
資料顯示,極兔2020年進入中國,從起網到實現2000萬日訂單量,只用了10個月,實現全國省市核心城市網絡覆蓋,僅用了6個月時間。而通達系為達到這一目標,用了十幾年的時間。
不過,“價格戰”打到這里,也到了難以為繼的頂點。由于快遞公司持續壓縮人力成本,令快遞員成為受傷嚴重的群體,生存環境惡化,引發了社會強烈關注。今年9月開始,多家快遞公司宣布全網漲 0.1 元/票派費,并且明確要求此項費用直接用于提高快遞員收入,價格戰開始出現緩和跡象。
此外,政府監管也在主動介入。9 月 29 日浙江省人大審議通過《浙江省快遞業促進條例》,其中提到“快遞經營企業無正當理由不得低于成本價格提供快遞服務”,“電子商務經營者應當在銷售商品的頁面標明提供快遞服務的企業”,“鼓勵電子商務經營者在快遞經營企業、快件包裝、定時派送、投遞方式等方面為收件人提供個性化、差異化的快遞服務選擇”,也對“價格戰”起到了遏制效果。
通常而言,價格戰的過程必然伴隨行業重新洗牌,而結果則是一線企業重排座次,二三線企業出清,行業集中度提高。近期,極兔宣布收購百世,若成功,極兔將獲得百世在全國的87個轉運中心、49000多個末端網點,市占份額也將一舉進入行業前三,這實則也是一個信號,最慘烈的“價格戰”即將告一段落。
但鑒于快遞行業的特殊性,價格戰結束并不代表龍頭企業具備主動提價能力。有研究就發現,從美國快遞價格戰的經驗來看,在價格戰結束、行業集中度較高時,公司在快遞業務上并沒有獲得明顯的溢價。
快遞公司要想修復盈利,關鍵還是取決于自身降本增效的能力建設。這種能力體現在兩個方面,一是全鏈路時效管理的能力,二是成本精準管控的能力,包括增強對轉運中心和末端網點的管控能力,智能分析攬派時長,集中改善轉運、簽收環節影響時效的各項因素,提升末端網點攬派時效,以及不斷優化設備效能,提高中轉效率與分揀精度,減少快件分揀次數,降低分揀差錯率,精準管控崗位人均效能等。
這其中,當然也包括物流能源管理的能力。由于物流用油成本在整個物流成本中占比在30%至35%,因此對快遞公司而言,獲得高質量的物流能源服務,將是提升時效和壓降成本的關鍵助力。
這也是點滴能源開展業務的出發點——從能源站點建設、供應鏈管理和數字化平臺三方面出發,為快遞企業提供全鏈條、全棧式能源服務,幫助快遞企業在能源使用的全生命周期中實現其管理目標。
相比傳統能源加注模式,點滴能源的能源服務具有三大優勢:
一是網絡化,通過在物流園區場景內廣泛建立能源站點,形成全國性能源網絡,大幅縮短加注路徑,減少能源損耗;
二是動態響應,車隊路徑規劃和能源需求,實時與油庫、站點信息進行匹配,從而提升了供應鏈響應速度和運轉效能;
三是數據驅動,不再遵循傳統粗放人工管理方式,而是由數據驅動、科學決策,實現物流能源的精細化管理。
點滴能源的服務模式不僅讓物流企業獲得更具成本優勢的能源供應,同時也減輕了物流企業在升級設施設備方面的投入壓力,隨著快遞價格戰硝煙散盡,這將幫助快遞企業實現盈利能力的快速提升。