國家電網有限公司(以下簡稱國家電網)認真貫徹黨中央、國務院決策部署,全面落實國企改革三年行動,按照國資委工作要求,聚焦主責主業,積極瘦身健體,多措并舉推進壓減工作,取得明顯成效。2016年以來累計壓減存量法人1256戶、壓減比例80%,管理層級壓縮至4級,有力促進企業提質增效、穩健發展。
聚焦主責主業 夯實“基本盤”
一是深化改革攻堅。積極實施魯能集團和魯能體育改革,全面退出房地產和體育業務;創新推進國企醫療機構改革,國中康健集團以增資擴股方式引入通用技術集團;完成33家賓館酒店改革改制,關閉撤銷4家療養機構,按期完成剝離國企辦社會職能目標;完成裝備制造業務改革,實現“三大三小”(許繼、平高、山東電工電氣集團以及南瑞集團所屬南瑞恒馳、南瑞泰事達、重慶博瑞)平穩移交。通過細化實化改革措施,解決了一批歷史遺留問題,更好地促進公司集中精力做強做優電網主業。二是精簡產權架構。通過吸收合并、“子改分”等方式,將公司管理層級由8級壓縮至4級,其中電網核心業務實現“兩級法人、三級管理”。規范境外特殊目的公司,采用內部業務重組整合、反向吸收合并等方式,累計注銷境外法人40戶,有效提升運營效率。建立常態管控機制,嚴格審核法人戶數增長,確保產權結構精簡高效。三是優化發展布局。圍繞主責主業,在做專做精壓減工作的基礎上,積極構建“一體四翼”發展布局,做強做優電網主體業務,切實履行電力保供和能源轉型責任,助力新型電力系統建設和實現“雙碳”目標;強化金融、國際、支撐產業、戰略性新興產業“四翼”業務的賦能保障,加強建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業。
開展專項治理 堵塞“出血點”
一是清理低效無效資產。采取央地合作、債股同劃的方式,妥善處置 “僵尸企業”。完成全部8項“兩非”剝離任務,進一步夯實資產質量、提高資源配置效率。綜合運用對外轉讓、吸收合并、清算關閉等多種方式,近三年累計清理低效無效股權投資64項、釋放資金29億元。積極盤活存量資源,近三年累計盤活閑置房產土地4015項、知識產權921項,釋放資金92億元。設立專業化資產管理平臺公司,有力提升處置和盤活效能。二是實施降杠桿減負債。實施“自由現金流+股權融資”與投資規模相協調的資本預算管理機制,拓展資本來源,嚴控帶息負債,保障公司穩健運營。2021年末公司資產負債率降至55.96%,較上年末下降0.32個百分點;超警戒(65%)和管控線(70%)子企業,分別較上年末減少89戶和68戶,下降37.6%和34.2%。三是開展虧損企業治理。將虧損企業治理工作納入企業負責人業績考核體系,按照“一企一策”制定治虧方案,強化跟蹤督導機制,確保工作取得實效。2021年公司納入國資委重點虧損子企業治理清單的15戶企業全部實現扭虧,全面完成國資委重點虧損企業治理任務目標。
建立長效機制 增強“動力源”
一是優化調整管控模式。深化授權放權改革,公司總部分四批累計下放286項“放管服”事項,并針對電網監管業務與市場化業務分別采用“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式,實施差異化分類管理,優化權責界面,規范法人治理,實現“放活”與“管好”相統一,充分調動各級單位的積極性,確保業務運轉順暢高效。二是健全投資管理機制。創新構建股權投資項目與價值“雙環互饋”管理機制,全面覆蓋股權投資可研、遴選、預算、實施、運營、后評價等核心環節,對股權從出資設立到對外轉讓、無償劃轉、增資擴股、終止清算實施全過程管理,有力促進科學精準投資,提高投入產出水平,增強價值創造能力。三是實施多維精益管理。依托數字技術和數據中臺,按“會計科目+管理對象+業務標簽”方式,構建企業價值圖譜,將過去僅能按法人主體進行核算,細化穿透至可按設備、客戶、員工、項目多維度核算,使每一項業務都有精準的價值反映,每一個數據都有鮮活的業務場景,更加精準評價資源消耗和價值貢獻,以此支撐在省公司建立內部模擬市場機制,將經營責任下沉到最小價值單元,激發全員干事創業熱情,為企業發展注入更加強大的韌性、動力和活力。