本期嘉賓

呂建中 中國石油經濟技術研究院副院長

滕斌圣 長江商學院副院長，戰略學副教授

中石油公司2013年工作會議明確了未來8年分兩步走的戰略目標，提出到2020年要全面建成世界水平綜合性國際能源公司。現在，站在新起點上的開局之年，能不能起好頭、起好步至關重要。慎思篤行。要邁好第一步，首先要正確認識面臨形勢，科學定義“世界水平跨國公司”。

談世界水平，首先必須了解世界

呂建中：當今世界石油工業主要由兩大陣營組成。一是國際石油公司陣營（IOCs），主要包括埃克森美孚、殼牌、BP等石油巨頭。在過去一個相當長的歷史時期，IOCs是“游戲規則制定者”，形成了對國際石油生產、加工、運輸、銷售等的高度壟斷。二是國家石油公司（NOCs）,主要是由國家全部或部分控股的石油公司。上世紀70年代以來，NOCs快速崛起，現已成為國際石油市場的主導力量和石油產業鏈價值分配規則的制定者。據最新資料，在世界50家最大石油公司中，有30家屬于NOCs,僅被稱之為“新石油七姊妹”的幾家NOCs，就占據了全球油氣資源的1/3以上。

近年來，越來越多的NOCs走出國門，實施國際化經營，與IOCs之間在更加廣泛的空間和領域開展競爭與合作，日益演變成了國際化的國家石油公司（INOCs）。而失去資源優勢的IOCs更加重視占據技術的制高點，依靠技術創新、管理能力、人才隊伍、資金實力及市場運作經驗等，繼續保持市場競爭優勢。

目前，世界上主要的IOCs和NOCs幾乎都實行了上下游一體化發展模式，像中國石油這種既有油公司業務，又有服務公司業務的綜合一體化模式并不多。對于中國石油來說，國外大型石油技術服務公司也是對標分析的重點。這些服務公司通常掌握著最先進的油氣勘探開發技術和裝備。

滕斌圣：首先，變革已經成為整個時代的一個主題。整個社會、經濟、技術發展的速度在不斷加速當中。我們面臨的環境是一個超競爭的環境，強烈度大大超過以往。這個競爭意味著企業要用一種更加開放的全新的理念看待競爭和合作。

其次，第三次工業革命影響深化，即智能化生產所帶來的有個性化的定式生產成為趨勢。這意味著我們原來在第二次工業革命時期辛苦積累起來的核心競爭力，很有可能變得過時。最近，一些世界領先的美國制造業企業，開始不斷地把一些非常傳統的制造業搬回美國。一般人以為，美國的勞動力成本更高，但實際上他們發現放到美國以后，總成本還下降了20%。這給我們敲響了警鐘：如果中國企業還沉浸在過去20年大規模生產所帶來的成本優勢的話，我們早晚會沒有立足之地。

界定“世界一流水平的石油公司”

呂建中：縱觀世界石油工業發展和國際石油市場演變歷程，能進入世界一流水平的石油公司必須具備六大基本要素：一是“大”。要有一定的規模實力，特別是油氣儲量、產量基礎雄厚。石油是高投入、高風險的產業，規模決定著承受能力。二是“廣”。要有一定的國際發展空間，應對全球油氣分布不均的矛盾，分散投資風險，實現資源接替。三是“盈”。要有一定的營利能力和水平，保持企業良性循環和可持續發展。四是“健”。要有一定的發展穩定性和文化傳承性，經營穩健、質量可靠，不大起大落，更不會曇花一現。五是“新”。要有一定的創新能力，包括技術、管理、商業模式等多方面的創新能力以及發揮對行業的引領作用。六是“強”。要有一定的話語權和品牌影響力，扮演游戲規則的制定者或主要參與制定者角色。在這六個字中，“大”和“廣”是基礎，“盈”和“健”是保障，“新”和“強”是關鍵。

以全球視野把握目標，實現轉型升級

滕斌圣：近期《華爾街日報》提出，未來有三大技術變革值得關注，即大數據、智能制造和無線網絡，三個技術互動之間的碰撞會從本質上影響到整個工業社會的發展，所帶來的創新空間也是空前的。每一家領先創新型公司都從各自不同的角度找到了自己的創新點和切入點，從而占據了創新的制高點。

用戶需求正在發生本質的變化，既有更為個性化的需求，又有被創造出來的需求。企業要以更加創新的精神來做出革命性的產品引導消費者的需求。同時，整個生產方式正在發生緩慢的但是本質的變化。原來中國公司所擅長的大規模制造，正在向大規模定制這樣的一種方向發展。這造成傳統企業面臨著訂單下降的現實。所以，在這種情況下，我們怎么樣還能夠維持原來的成本優勢，需要思考。如果，中國企業還停留在單純靠降低成本獲得成本優勢的話，那我們的日子可能是倒計時了。

呂建中：第一，必須在轉變發展方式上狠下功夫。強化戰略制勝意識，先保證做正確的事，然后才是正確地做事；堅持依靠創新驅動發展，始終保持創新精神，占領技術制高點；注重穩健經營，提倡經驗分享，加速學習曲線，突出效率效益。

第二，采取差別化領先戰略，追求“選擇卓越”。作為一家綜合一體化的公司，要避免“大而全”、“小而全”的體制陷阱，不刻意追求事事領先。要針對不同的業務和技術領域，有選擇地采取領先、趕超、跟隨等策略。

第三，大力推進開放式、創新型合作。以寬廣的胸懷，采取有效的措施，吸引更多合作伙伴。在注重強強合作的同時，更要強調優勢互補、產業鏈價值優化，積極探索輕資產、外包、全球供應鏈等新型商業發展模式。

第四，切實提升公司軟實力。認真做好企業技術管理創新成果的有形化推廣，爭取公司案例成為莘莘學子研習的目標和標桿；積極參與國際技術經濟交流活動，增強話語權，逐步成為規則的參與制定者。

直面前進途中的困難和挑戰

滕斌圣：現在看來，越來越多的行業是突破性創新為主導。如果簡單采用漸進式創新，會發現一夜之間或者幾年之內，就完全被拋在了后面。但是在行業領先的企業，或者在以原來的技術方式下有固有優勢的企業一般都舍不得革自己的命。企業最難的其實就是要拋棄原來的優勢，擁抱新的技術、新的環境。這一點只有很少數企業可以做到。

企業一旦沉醉在過去的成功當中，錯誤決策往往是一個接一個。以諾基亞、摩托羅拉和黑莓為例，他們曾經都是手機市場的領先者，堅持手機是靠硬件取勝，就好像中國制造型企業認為靠制造成本取勝。

在公司轉型的過程中，傳統和慣性的阻力非常大。例如惠普公司，一再錯失良機，在轉型往哪里去的問題上左右徘徊——當一家企業在轉型的過程中來回徘徊，沒有明確戰略的話，失敗也是注定的。轉型是基于一個對于行業未來的一個總體判斷，然后義無反顧堅持下來。

呂建中：關于跨國公司，目前國際上有不同的叫法，主要是根據國際化程度的不同，分為傳統意義上的國際貿易公司、多國公司、跨國公司和全球公司。如果按照公司在國際市場上競爭地位的不同，又可分為領導者、挑戰者、追隨者和拾遺補缺者。

對照這樣的分類，中國石油在國際舞臺上已經基本完成了向跨國公司的角色轉變，也開始被國際大公司視為有力的挑戰者，甚至在個別地區或領域成為了領導者。這種角色轉換帶來的最大挑戰就是，中國石油成為了別人跟蹤研究的對象。公司的任何戰略舉動都會受到全世界的關注，對公司的戰略管理、策略設計、經營運作等造成較大壓力。

從公司自身情況來看，國際化人才短缺，對國際市場運作規則（包括法律法規、財稅等）不甚熟悉，對核心關鍵技術和裝備的自主創新能力不足，管理體制機制不夠靈活、方法手段也不夠先進等，都在一定程度上制約了公司國際競爭力、影響力的提升。同時，由于中石油海外油氣業務多處于地緣政治復雜、政局不穩地區，對公司的抵御風險能力也提出了嚴峻挑戰。

總而言之，任何關于“水平”的話題，都需要有參照系、指標和邊界，真正的世界水準必須在國際市場的“實戰對抗”中脫穎而出。世界級的公司往往就是在充滿困難和挑戰的環境中成長起來的。他們面對一個快速變化和不確定的世界，始終保持堅強的斗志、勇氣和創新精神，從而實現基業長青。

我們無法預測未來，但是我們可以創造未來。