央企應當用全球化視野和戰略思維，占領全球資源配置的制高點，并以此去解決跨國并購中遇到的各種問題

企業并購是長盛不衰的話題。自上世紀末中國政府正式提出“走出去”戰略以來，十余年間中央企業在中國海外并購市場上一直扮演著中堅力量。

中央企業海外并購總體上保持穩中求進的趨勢。2010年下半年和2011年下半年經歷了兩次趨冷之后，2012年上半年憑借中石化、中海油和中國五礦4筆共計超過100億美元的海外并購再創新高。然而，金融危機爆發以來，在洶涌不止的海外并購風暴中，一些中央企業暴露出了過度投資、缺乏監管、風險控制不足等問題。很多中央企業的海外并購不僅困難重重，而且難以達到預期效果。

中央企業跨國并購困難重重

獲取能源、礦產資源、大宗商品等戰略性資產的穩定供應是近年來中央企業在海外進行并購的主要目的，但也觸動著東道國政府敏感的神經。此外，海外并購整合能力有限，中央企業的并購之路并不平坦。

（一）中央企業海外并購受到東道國保護主義的阻礙

許多西方國家認為中國政企不分，中央企業海外并購在企業行為的背后更多的可能是政府的意志。由此，正常的企業并購行為上升到了國家能源和資源安全的高度，東道國政府于是以保護國家主權和資源、能源安全為名，出手干預，嚴格限制甚至阻撓中央企業的海外并購。

（二）跨國并購能力有待提高

缺少跨國并購經驗和能力是困擾中央企業海外并購的軟肋。2003-2012年間發生的海外并購事件中，許多中央企業的跨國并購屬于史上首次，剩余企業中多數央企海外并購經驗也不多。

影響中央企業跨國并購能力的一個重要因素是基于語言和文化差異構筑的堡壘。當今市場經濟及相關的國際慣例，大多數的語言、規矩、范式、慣例都是歐美國家用200多年的時間逐漸確立和制定的。日本和韓國雖然都培育出許多強大的跨國公司，卻罕有成功并購歐美企業的案例，就因為兩國同屬于典型的非西方語言文化國家。日韓企業以往并購歐美等國企業或參照歐美國家標準的發展中國家的企業時，都曾遇到相當大的困難。日韓企業即使在較短的時間里完成了并購，也由于語言文化等巨大差異造成的鴻溝和障礙不得不花費很長的時間來融合。與之相反，屬于類西方語言文化的印度，其并購歐美企業的成功率明顯高于亞洲其他國家。塔塔集團在最近五六年里進行了30場跨國并購無一例失敗。

（三）面臨較高的主權風險

主權風險一直以來是中國對外投資中一個比較嚴重的問題。由于中國屬于后發國家，在全球分工梯度結構基本定型的情況下，中國在自然資源類投資很多時候只能選擇一些發展中國家，甚至是最不發達國家，其中包括很多政治局面不穩定、主權評級很低的國家。利比亞內戰導致中國企業海外投資損失數百億元人民幣，就是不爭的事實。

著力打造三種能力

（一）積極尋求多方支持，以合作力助推企業“走出去”

尋求國際合作，實現共贏，是中央企業順利“走出去”的目標和重要保障。企業海外并購要建立統一戰線，不能一味單打獨斗。

一要尋求東道國政府的支持，減少其抵制和阻力。贏得東道國政府的支持，海外并購的阻力就能大大消除。二要充分發揮中介組織的作用，因為半官方機構和民間機構在國際交往中往往發揮著不可替代的作用。在政府不宜直接采取措施的領域出現矛盾和糾紛時，由這些機構代替政府出面能夠獲得伸縮空間。三是通過和當地企業建立戰略聯盟等形式，獲得其支持。比如，先結盟后并購可以深入了解當地企業，有利于規避風險。

（二）不斷積累和學習跨國經營管理能力

作為企業軟實力的重要一環，提升跨國經營管理能力，打造科學管理模式是企業保持長久競爭力和可持續發展的原動力。

中央企業在進行海外并購時，首先，要明確企業的財務戰略、發展戰略，要對所處行業的全球發展水平和階段有清晰的認識。只有充分認識自身企業所處的環境并對外部環境保持高度關注，對未來發展趨勢有深刻的認識，才能準確判斷走勢，做對事。其次，中國有創造優勢，而歐洲有技術、品牌、營銷網絡的優勢。對其優勢的并購是中國自主品牌企業全球化運營、成長為世界級跨國公司的一條捷徑。最后，海外并購能否順利實施，很大程度上取決于對目標公司真實信息的了解程度，為此要認真做好盡職調查。這對于規避風險、制定并購策略和評估企業價值也具有重要意義。

（三）從戰略高度提升跨國并購統籌規劃能力

在全球經濟緩慢復蘇的進程中，許多國家和企業已經將海外并購視為發展機遇的“放大器”。在這種格局下，中國要從戰略高度對中央企業跨國并購進行全面部署和統籌規劃，積極探索境外規模經營和集約化經營的發展途徑。為此，要充分發揮自身優勢，聚焦主業進行項目選擇和業務領域的延展；夯實管理基礎，打造國際化經營法律風險防范的完整鏈條，增強境外風險管控能力；積極利用海外發債、各種社會基金、股權基金等，拓寬資金來源，優化融資渠道。