記 者：您認(rèn)為，中國(guó)石油企業(yè)海外發(fā)展在哪些方面需要加強(qiáng)？
劉文波：目前，包括中國(guó)能源企業(yè)在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)尚處于從半全球化向完全全球化過渡的階段，需要從“智謀行”三個(gè)層面加快海外發(fā)展速度，提升海外發(fā)展質(zhì)量。
“智”的方面，必須進(jìn)行理念改造，樹立全球化視野、長(zhǎng)期發(fā)展理念和互助雙贏理念。以互助雙贏理念為例，一些中國(guó)企業(yè)“走出去”，習(xí)慣從國(guó)內(nèi)包打一切，本地化發(fā)展以及市場(chǎng)意識(shí)淡薄；資源國(guó)或合作伙伴沒有得到更多的自身發(fā)展機(jī)會(huì)，從而為雙方進(jìn)一步合作帶來諸多障礙。這就要求中國(guó)能源企業(yè)在兼顧國(guó)家戰(zhàn)略發(fā)展的同時(shí)，從國(guó)際角度出發(fā)做到互助雙贏，從而贏得未來更大發(fā)展空間。
“謀”的方面，包括全球化戰(zhàn)略、前瞻性準(zhǔn)備、永遠(yuǎn)主動(dòng)目標(biāo)掃描等理念。目前來看，在“智謀行”三個(gè)層面，中國(guó)能源企業(yè)在“謀”這個(gè)層面做得要好一些，一些企業(yè)有較清晰的海外發(fā)展思路。但值得注意的是，能源企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)往往比較被動(dòng)，缺少系統(tǒng)性工作。在人才準(zhǔn)備、智力支撐上缺少提前謀劃，從而影響海外發(fā)展速度。
“行”的方面，要提升投資與并購實(shí)施、并購后整合推進(jìn)、全球化運(yùn)營(yíng)管控的能力。從國(guó)際大石油公司發(fā)展歷程來看，中國(guó)能源企業(yè)的國(guó)際化歷程還要進(jìn)一步加快，國(guó)際化水平還要進(jìn)一步提升，這就要求企業(yè)進(jìn)一步創(chuàng)新海外項(xiàng)目管理運(yùn)營(yíng)方式，提升資本運(yùn)作、收購整合等多方面能力；同時(shí)，從總部管理層到執(zhí)行層面真正打造一支國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，支撐海外發(fā)展。
記 者：中國(guó)能源企業(yè)當(dāng)前海外發(fā)展有什么特點(diǎn)？
劉文波：近些年尤其是最近幾年，中國(guó)能源企業(yè)海外發(fā)展的一個(gè)突出特點(diǎn)是進(jìn)入歐洲、北美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的速度整體加快。例如，國(guó)家電網(wǎng)及三峽集團(tuán)收購葡萄牙的能源企業(yè)、中國(guó)石化收購美國(guó)頁巖油氣資產(chǎn)權(quán)益等。目前，還有一些中國(guó)能源企業(yè)正積極投資英國(guó)、法國(guó)等公共能源事業(yè)。
這一方面是因?yàn)橐灾袊?guó)石油為代表的能源企業(yè)是中國(guó)最早“走出去”的一批企業(yè)，大多經(jīng)歷了先進(jìn)入不發(fā)達(dá)市場(chǎng)歷練、再進(jìn)入發(fā)展中市場(chǎng)積累經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)做了各方面準(zhǔn)備，具備了一定市場(chǎng)拓展及并購整合能力。另一方面，也是很重要的一點(diǎn)是當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)尤其是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體增速放緩，金融危機(jī)及歐債危機(jī)后期影響仍然存在，國(guó)際投行積極向中國(guó)能源企業(yè)推介一些海外投資并購機(jī)會(huì)，使得中國(guó)能源企業(yè)國(guó)際化步伐在某種程度上“被加速”，需引起重視。
記 者：面對(duì)“被加速”進(jìn)入海外高端市場(chǎng)，中國(guó)能源企業(yè)如何準(zhǔn)確判斷和把握市場(chǎng)機(jī)遇？又如何加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控？
劉文波：進(jìn)入海外高端市場(chǎng)的機(jī)會(huì)往往很誘人，但要清醒地認(rèn)識(shí)到“被加速”的背后存在各種利益體，所以我國(guó)能源企業(yè)決策時(shí)必須要有“火眼金睛”。首要判斷原則就是要從戰(zhàn)略層面上考量，投資機(jī)會(huì)是不是適合現(xiàn)階段去把握？新項(xiàng)目是否和企業(yè)戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)相契合？是否符合企業(yè)自身并購整合能力，給企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)效益？我們不乏這樣的案例，一些能源企業(yè)在海外發(fā)展時(shí)因缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略考量，導(dǎo)致部分項(xiàng)目運(yùn)作2至3年之后即虧損，從而給企業(yè)海外發(fā)展背上沉重包袱。
當(dāng)項(xiàng)目通過戰(zhàn)略判斷環(huán)節(jié)進(jìn)入實(shí)際操作環(huán)節(jié)，我國(guó)能源企業(yè)面對(duì)最多的問題是因文化、經(jīng)營(yíng)管理理念、語言不同帶來的整合問題。比如中國(guó)能源企業(yè)傾向于派高管及一些中層骨干到被收購企業(yè)。并購后的第一個(gè)100天非常重要，這期間如果中方人員和對(duì)方公司管理團(tuán)隊(duì)不能很好融合，容易造成被并購企業(yè)部分管理人才流失。對(duì)于技術(shù)型企業(yè)項(xiàng)目來說，人才流失將大大削弱被并購項(xiàng)目的價(jià)值，造成企業(yè)利益損失。此外，中國(guó)一些能源企業(yè)總部管理過于寬泛且缺乏彈性，要求被并購企業(yè)在人財(cái)物管理等方面按照國(guó)內(nèi)管理方式去做，從而引起被并購企業(yè)的反彈。
面對(duì)整合中出現(xiàn)的問題，中國(guó)企業(yè)要理解兩種體系方面在管理及運(yùn)作方面的差異，在整合進(jìn)程中要更具有學(xué)習(xí)精神，借鑒西方企業(yè)運(yùn)作項(xiàng)目的好經(jīng)驗(yàn)并做出應(yīng)有改變。這些都是從源頭環(huán)節(jié)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的重要內(nèi)容。
記 者：國(guó)有企業(yè)總體上已經(jīng)同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相融合，但還要進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)改革，您認(rèn)為中國(guó)能源企業(yè)海外發(fā)展如何更好適應(yīng)這個(gè)變化？
劉文波：國(guó)有企業(yè)下一步改革的方向在于提高國(guó)有資本的投資回報(bào)率和企業(yè)盈利能力。而長(zhǎng)期以來，許多從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下成長(zhǎng)起來的能源企業(yè)，重資產(chǎn)規(guī)模、輕資本運(yùn)作，對(duì)資本運(yùn)作安全、追求資產(chǎn)回報(bào)率的認(rèn)識(shí)和工作均急需進(jìn)一步加強(qiáng)。
提高國(guó)有能源企業(yè)盈利能力的路徑有很多，我認(rèn)為海外業(yè)務(wù)就是其中一個(gè)高效有力的抓手。因?yàn)閲?guó)有能源企業(yè)承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)三大責(zé)任，很多時(shí)候在國(guó)內(nèi)的盈利能力受到一些因素制約，這個(gè)時(shí)候海外業(yè)務(wù)變得尤其重要。國(guó)有能源企業(yè)可在海外充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過并購整合、提升運(yùn)營(yíng)能力等，增加盈利能力，使海外市場(chǎng)成為彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收益不佳的一個(gè)重要渠道，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和提高投資回報(bào)率相吻合。這些年，國(guó)家電網(wǎng)、三峽集團(tuán)、中國(guó)石油等能源企業(yè)在海外運(yùn)營(yíng)中均嘗到了海外掘金的甜頭，同時(shí)也很好地履行了國(guó)企責(zé)任。
從操作層面來說，專業(yè)人才缺失、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力差等是部分能源企業(yè)海外提高盈利水平的主要障礙。我們注意到，部分能源企業(yè)從事資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的成員多數(shù)是企業(yè)內(nèi)部具備一定海外生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的人員。我們認(rèn)為這是一個(gè)誤區(qū)，因?yàn)橛泻Ｍ鈱?shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)并不一定是資本運(yùn)作的理想人選。相反，國(guó)際能源公司的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)成員包括油氣領(lǐng)域?qū)＜摇⒂胸S富融資經(jīng)驗(yàn)及深厚投行背景的專業(yè)人士。專門的投資運(yùn)作部門加上專業(yè)團(tuán)隊(duì)在全球范圍內(nèi)系統(tǒng)分析市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)，討論項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)做作并購分析，確保并購后的資產(chǎn)最大化，資產(chǎn)能夠和公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人才儲(chǔ)備等緊密聯(lián)系。
當(dāng)然，這些都是從一個(gè)側(cè)面為能源企業(yè)海外發(fā)展探路。我國(guó)能源企業(yè)在國(guó)際能源市場(chǎng)上真正成為強(qiáng)者仍需要從“智謀行”三個(gè)維度全面發(fā)力，加快向完全全球化階段過渡。
（羅蘭貝格管理咨詢有限公司于1967年在德國(guó)慕尼黑成立，目前是全球最大的源于歐洲的戰(zhàn)略管理咨詢公司。）
